Wat heeft World Vision geleerd van de ramp in Japan? (slot)

Het verlenen van noodhulp is, naast het begeleiden van duurzame ontwikkeling, dagelijks werk voor World Vision. Op elk moment ergens ter wereld zijn er mensen die worden getroffen door aardbevingen, overstromingen en andere (acute) rampen. Dit soort rampen wordt nooit gewoon, ook al is het ons dagelijks werk. Elke ramp heeft zijn eigen dynamiek, gebeurt in een andere context en vereist een specifieke aanpak. Zo ook de aardbeving en tsunami die op 11 maart 2011 plaatsvonden in het noordoosten van Japan.

Medewerkers van World Vision vertellen zeven maanden lang in de rubriek Verbeter de Wereld over hun werkzaamheden in Japan.

World Vision vindt het belangrijk om een lerende organisatie te zijn en het geleerde weer in praktijk te brengen, om zo nog beter hulp te bieden aan kinderen en de meest kwetsbaren in de samenleving. Dat betekent dat er regelmatig evaluaties zijn. Ook na de ramp in Japan vond er een uitgebreide evaluatie plaats. De aardbeving en tsunami in Japan waren in veel opzichten uniek. World Vision had nog niet eerder meegemaakt dat een land geen eigen ontwikkelingsprojecten heeft; het is immers een ontwikkeld land. Het kantoor van World Vision Japan is daarom ook een zogenoemde "support office". Dat betekent dat het kantoor alleen projecten in andere landen begeleidt. Daarnaast zoeken ze sponsors voor deze projecten en werven ze fondsen. Door de aardbeving en tsunami was het kantoor in Japan opeens zelf afhankelijk van hulp in plaats van een hulpverlenend kantoor. Een rol die helemaal nieuw was. En een rol die afhankelijk was van wat de Japanse overheid zou gaan doen.

Extra handjes aan hulp overheid

In de hulpverlening na de ramp speelde in Japan de goed georganiseerde overheid een belangrijke rol. In veel landen zijn overheden bij dit soort rampen veel meer afhankelijk van de organisaties die hulp bieden. Vaak is er minder controle over infrastructuur en hulpgoederen. In Japan heeft de overheid daar capaciteit voor beschikbaar en ze reageerde snel en adequaat, waardoor de rol van World Vision anders was dan bij hetzelfde type rampen in andere landen. In Japan gaf World Vision vooral extra handjes aan de hulp van de overheid.

Daarnaast is de cultuur in Japan uniek in de wereld. Mensen zijn niet gewend om hun emoties te tonen en zich afhankelijk op te stellen van hulpverlening. Daardoor waren de reacties van mensen atypisch ten opzichte van wat hulpverleners van World Vision gewend waren. Dit dwong de medewerkers anders te reageren en standaardprotocollen los te laten. Het begeleiden van kinderen in de Kindvriendelijke Speelplaatsen focuste meer op het geven van structuur aan de kinderen dan op het geven van hulp bij traumaverwerking. Dat kwam later aan de orde. Ook de signalen van stress waren minder snel herkenbaar, maar zeker aanwezig. De professionele begeleiders van World Vision moesten daarom vertrouwen op hun intuïtie in plaats van op hun jarenlange ervaring. Ze merkten aan de kinderen dat ze de juiste keuzes maakten omdat de kinderen rustig werden en hun begonnen te vertrouwen. Voor de medewerkers van World Vision was dit een belangrijke les: het gaat om de kinderen en hun welzijn. Het gaat niet om de protocollen en procedures die zijn beschreven in handboeken. Elke situatie vereist een eigen aanpak.

World Vision leerde echter vooral hoe een support office in een noodsituatie beter kan acteren. Welke systemen en structuren zijn er dan nodig? Hoe zien operationele procedures er op zo’n moment uit? Welke beslissingen moeten door wie worden genomen? Een van de belangrijke lessen is dat een land als Japan bij een ramp niet ingesteld is op het ontvangen en uitdelen van hulpgoederen. Waar koop je die in? Hoe handel je de logistieke zaken? Ook de medewerkers van World Vision Japan hadden geen ervaring met het werken in een noodhulpsituatie. Hun inzet is enorm gewaardeerd. Waar mogelijk stelden ze zich heel flexibel op en waren ze bereid snel dingen op te pakken en te leren. Maar specifieke ervaring in geval van noodhulpsituaties moet toch ingevlogen worden vanuit World Vision International. Juist het goede teamwerk en de bereidheid om hulp te verlenen maakte dat de respons op deze ramp naar omstandigheden goed verliep.

Risico's

Een belangrijk element in deze specifieke ramp was het onderwerp veiligheid en beveiliging. Door de straling in Fukushima was er gevaar voor de hulpverleners. Bij de evaluatie zijn er discussies gevoerd over hoe ver het risico van je eigen leven gaat en hoe ver je wilt gaan om andere mensen te helpen. Binnen het team van World Vision Japan was er tijdens de ramp overleg over wie naar het gebied zou gaan met straling. Oudere werknemers wilden graag zelf gaan, zodat jongere werknemers niet besmet zouden raken. Deze opoffering heeft natuurlijk een zwaar emotionele lading, zeker voor degenen die achterblijven.

Deze ramp bood de kans om het gezicht achter de organisatie te laten zien omdat World Vision relatief onbekend was in Japan. En om te laten zien waar World Vision goed in is: zorgen voor kinderen en kwetsbare groepen. World Vision wordt nu herkend als professioneel en betrokken. De mensen in Japan vertrouwen de medewerkers. Een interessant gegeven is dat mensen op een gegeven moment dachten dat World Vision een beddenfabrikant was. Een van de noodhulpgoederen waren namelijk matrassen voor het opvangen van de mensen die hun huis waren kwijtgeraakt door de ramp. Op de matras was het logo van World Vision geprint. Daardoor dachten mensen dat World Vision een beddenfabrikant was in plaats van een hulporganisatie. Maar dat is natuurlijk niet hoe World Vision bekend wil staan.

Media-aandacht

Behalve dat het kantoor van World Vision Japan opeens het centrum was voor noodhulpcoördinatie, moest er ook geld ingezameld worden om de noodhulp te bekostigen. Door de enorme media-aandacht wereldwijd kwam er een enorme druk te liggen op het team om goede verhalen, beeldmateriaal en informatie te verzamelen. Naast de hectiek van de coördinatie van de noodhulp gaf dit extra stress aan de medewerkers van World Vision Japan. Zij moesten soms verschillende soorten taken tegelijk uitvoeren. Ze probeerden zo snel mogelijk gekwalificeerde mensen aan te nemen, maar dat was een extra taak erbij in de drukte.

World Vision International heeft vooral geleerd om protocollen en instructies te maken voor ontwikkelde landen. Die zijn duidelijk anders dan die voor ontwikkelingslanden. Ook zal in de toekomst sneller extern gekwalificeerd personeel van World Vision worden ingevlogen die expertise hebben op gebied van logistiek van noodhulpgoederen. Ook is het cruciaal, zeker in het begin van de ramp, om medewerkers te hebben die ervaring hebben met media-aanvragen. Ook gaat World Vision International aan de slag met een risico-inventarisatie voor ontwikkelde landen. Op deze manier kan World Vision sneller reageren en kunnen ontwikkelde landen met een verhoogd risico (denk aan overstromingen in Amerika, de aardbeving in Nieuw-Zeeland en dus de tsunami in Japan) zich beter voorbereiden.